编者按

近年来，国家持续深化国资国企改革，推动公益类国有企业在保障公共服务主业的同时，积极引入市场机制，不断提高公共服务效率和能力。深圳市龙华区属国企锚定公益服务主责主业，探索走出一条服务“国之所需”、发挥“国企长”、彰显“国企所为”的发展新路径，推进由传统模式向数智化、绿色化、市场化的综合服务型企业加速转变。

当一家承担城市民生兜底责任的地方性国企，决定挣脱“等靠要”的财政依赖，它面临的真正挑战，从来不是“如何赚钱”，而是如何在市场浪潮中守住公益底色，找到不可替代的价值坐标。

“我们不是简单地进入市场去和民企竞争赚钱，而是要‘有所为有所不为’——做民企不愿做、社会必须做、国家战略需要做的事。”龙华区直属国企深圳市龙华排水有限公司（下称“龙华排水”）党委书记、董事长白宏涛在采访中强调。

这番话背后，是龙华排水这家地方公益类国企在市场化转型中面临的深层思考：近年来政府财政收入放缓，传统“财政兜底”模式难以为继，公益类国企必须走出舒适区。但“走出去”的航向在哪？航线如何设计？动力源自何方？

近年来，龙华排水主动拥抱市场，在坚守民生兜底主业的同时，通过三个核心子公司——深圳市华章检测技术有限公司（下称“华章检测”）、深圳市龙澜生态科技有限公司（下称“龙澜生态”）和深圳市润华再生资源有限公司（下称“润华再生”）的探索，走出了一条公益底色不褪、市场活力迸发的独特转型路径。

与许多国企转型单纯追求利润不同，龙华排水的市场化转型探索呈现出更立体的价值维度。它既要实现自身“造血”，又必须坚守公益底色；既要服务区域发展战略，又要在市场中找到“民企不愿做、但社会又需要”的空白地带。

当前，政府财政收入放缓，由财政兜底的公益类国企向市场化转型、实现自我造血，已是大势所趋。

但是，公益类国企走市场“如何走、往哪走”，依然是具有争议性的课题。而对这一方向性课题的回答，则直接影响着公益类国企市场化转型的成败。

对此，白宏涛认为，公益类国企走市场的基本遵循在于，“聚焦主责主业，有所为、有所不为”。

“聚焦主责主业”不难理解，但何谓“有所不为”？简而言之，即“不是以盈利为目的，也不是要去与民营企业争利，因为国企借政策、资金等优势，很容易挤压民企生存空间，这既不公平，也不符合市场经济原则。”

那么，如何“有所为”？

白宏涛认为，公益类国企的市场化转型定位重点在于上、中、下三个维度，即“上承国家战略，下接社会民生，中间服务经济发展”，是政府需求、社会责任和市场竞争三者的结合与平衡，“完全没有竞争，有违市场逻辑，而与民企争利，也不符合公益类国企的发展底色”。

三维雷达监测车。

简单地说，公益类国企的市场化转型，关键不在于“抢蛋糕”，而在于“做蛋糕”，是瞄准民企不愿做但国家战略需要、社会民生必需的细分领域，在公益与市场之间找到精准平衡点。

然而，知易行难。

“聚焦主责主业，有所为有所不为”固然明确了龙华排水的市场化转型航向，但现实中的市场竞争本质上是特定赛道、细分领域的比拼，企业之间的较量往往聚焦于某一细分市场，而非整体航向的泛化竞争。

简而言之，“聚焦主责主业”如何更加精准清晰？“有所为”的三个维度如何具象化为清晰的细分赛道？龙华排水的答案是：从具体项目中找答案，在实战中验潜力。

这一点，在其首家子公司华章检测的诞生过程中，体现得淋漓尽致。

华章检测正式成立于2023年10月19日，但其起点，要追溯到2020年10月——彼时龙华区发生多起地面坍塌事件，多数与地下排水管网老化、隐患排查存在技术短板相关，防治压力巨大。龙华排水临危受命，承接了龙华区地面坍塌雷达探测业务。

地面坍塌雷达探测业务，与龙华排水主责主业相关，且关乎城市公共安全，亦需要持续投入，民营企业进入较少，正与龙华排水“聚焦主责主业，有所为有所不为”的定位相契合。

承接业务后，龙华排水抽调公司精干人员，在近三年时间里不断深入雷达监测这条细分赛道，从最初的兼职团队做监测到组建专班全心投入，再到自主投入百万元经费升级探测设备，逐渐积累起了人才、设备及技术能力优势，具备了走入市场放手一搏的基础。

“寻找市场竞争的入口，最有效的方式就是在实战中检验。”华章检测公司总经理周瑜认为，承接探地雷达监测业务为龙华排水的市场化转型提供了一个很好的试验与试错的载体。经此一战，龙华排水明确了自身走市场航向的第一条精准航线。

从具体项目入手，验证市场潜力、沉淀竞争能力，进而明确走市场的“航线”，这正是华章检测为龙华排水提供的市场化转型的重大价值之一。

继华章检测后，龙华排水旗下龙澜生态公司、润华再生公司接踵成立，前者缘起于龙华排水承接的辖区重点企业废水处理项目，后者发轫于龙华排水承接的电厂再生水冷却项目。

“再生水循环利用投资大、回报周期长、不确定性高，民企不愿投入，但这是我国可持续发展战略的一项重大任务，既是国家战略所需，也有社会的生态效益，我们国企就要去做。”白宏涛解释，龙华排水旗下子公司润华再生建设的深圳首个电厂再生冷却水项目，每天可节约自来水1.5万吨，其生态价值、战略价值，远超过短期经济收益——这正是龙华排水选择该赛道的核心考量。

先有项目实践验证，再有实体性公司落地，这无疑是龙华排水市场化转型向外界示范的重要启示。

然而，从业务项目升级为公司运作，并非一蹴而就，更非一帆风顺。

此时，龙华排水的排兵布阵，触及了公益类国企走市场的另一重大课题，那就是路径选择。

回溯华章检测的成长史，其经历了“兼职团队→项目专班→实体公司”的三阶跃迁。其中的“专班”设计，尤其值得关注。

在地面坍塌探地雷达业务起步阶段，龙华排水抽调公司包括周瑜在内的3名骨干人员组成核心技术团队，由公司信息技术部统筹，公司下辖的六个街道排水管理站配合支持。团队成员白天忙活各自的业务板块，晚上则聚到一起分析雷达检测图谱，学习专业知识。

就这么专兼职切换忙了一年多，弊端很快显现。

探地雷达是一项相当专业的业务工作，而龙华排水的业务团队几乎是以“打零工”的模式开展工作：团队成员兼职工作，雷达设备分散在六个基层排水管理站。“人员兼职、设备分散，非常不利于专业能力和工作效率的提升，大家虽然忙了一年多，但一直都沉不下心来，基本还是处于摸索阶段。”周瑜回忆道。

探地雷达AI隐患判读分析平台。

龙华排水领导层也很快看到了弊端所在。2022年3月，公司果断决策成立“数字治理专班”，将探地雷达技术团队从信息技术部独立出来，抽调更多技术力量和一线班组人员、集中设备，组成专职队伍，专攻雷达探地业务。

此后近一年半时间，龙华排水雷达检测工作以肉眼可见的速度发展：专班不再“闭门造车”，与同行之间的交流日趋频繁，专业能力直线成长，特别是，2023年5月引入彼时行业先进的雷达检测设备后，龙华辖区地陷隐患的探测量质齐升。

重温华章检测成立前的这段激情岁月，周瑜认为，专班这种“半公司”特点的独特组织，是龙华排水市场化转型中一项极具智慧的决策与设计。

按照常规，接到重大项目，要么是指定某个部门牵头负责，要么是成立一个临时的部门来负责，要么直接成立一个公司，而专班则是有别于前三者的创新设计。

“专班是一种‘半公司’的形态，它既保证了集中优势资源攻坚克难，又摆脱了部门的条条框框，更规避了直接成立公司的创业风险，组织设计相对独立且更加灵活。它如同一把尖刀，轻装上阵，既出色地承接了业务，验证了市场，又为以后专班向公司过渡做好了人才、团队、设备、能力的储备。”周瑜说。

从具体的项目入手，以专班的形式攻坚，待能力、资源、市场均验证成熟后，再以专班为班底成立实体公司——龙华排水用这套“稳扎稳打”的路径，破解了公益类国企转型“急于求成易翻车、过于保守难突破”的困境。

而此时，市场化转型的真正挑战方才来临。

成立子公司，只是龙华排水转型的“万里长征第一步”。市场化的核心是竞争，公益类国企即便不以盈利为唯一目的，也必须建立核心竞争力，才能实现可持续“造血”——真正的挑战，始于子公司落地之后。

对此，白宏涛对子公司的发展有非常明确的期待，“不是活下来，和别人打价格战，而是活得好，活出自己的差异化优势”。

而作为龙华排水第一家子公司，华章检测最早感受到来自市场层面的竞争压力。周瑜曾向自己发出过“灵魂拷问”：“你有先进的雷达探测车，别人花钱也可以买到。你有技术团队，别人花时间也能培养。如果你的优势能够被时间和金钱拉平，那你的核心竞争力是什么？”

水质监测采样。

几经思考和实践，周瑜找到了答案，那就是，“始终保持发展思路的领先，以思路领先，牵引设备更新、技术迭代，始终保持行业的领先地位”。

早在专班阶段，当同行大多还在使用传统雷达设备探测地陷隐患时，龙华排水便支持“数字治理专班”购买先进的雷达设备，使得专班的工作质效成倍提升；当同行还在依赖人工熬夜分析数据时，华章检测率先自主研发AI数据解析系统，通过“AI解析+人工复核”更加精准高效地发现隐患；当传统管道检测市场已陷入价格比拼的红海，华章检测果断转入聚焦高水位、大流速管道、长距离暗渠的复杂场景检测，“用别人没用过的设备，去检测别人干不了的死角”。如今，华章检测再向前一步，率先研发“无人探地雷达车”，向着全年无休、全自动巡检的目标迈进。

此外，激励机制的创新同样关键。在龙华排水党委的大力支持下，华章检测出台了“业务承揽激励办法”，针对项目的来源、利润额度，对承揽的个人或团队予以不同额度的适度奖励。“既然是闯市场，就得有激励，道理的确如此，但对国企而言，这个办法还是非常难得的，它不仅是对大家奋斗的认可，更重要的是激励大家走出财政资金与母公司的舒适圈，多向市场要资源。”周瑜说。

龙澜生态、润华再生的破局之道可谓异曲同工。由龙澜生态运营的章阁综合水质净化厂，依托开源鸿蒙数字底座，实践探索兼具生态感知、智能研判、精准管控特性的智慧水厂新模式，成为全国首个全栈国产化鸿蒙智慧水厂标杆项目。项目落地后成效显著，预计年均可节约电耗64.8万度、药剂778吨，整体降本幅度约超20%。该案例亮相行业权威大会，全方位展现深圳“鸿蒙+水务”融合创新的实践成果，获业内广泛认可。润华再生作为深圳市首家将水务运营与资源再生深度融合的国企，在再生水领域创下多项行业第一，如在区水务局的指导支持下，率先打造深圳市首个再生水利用配置工程，构建龙华区唯一覆盖全域的智能再生水供应网，年末实现30台智能取水设备全量投用，构建起“随取随用、智慧管控”的市政杂用取水体系，成为行业复制推广的样板；当前，公司在参与编制全市首个再生水利用行业团体标准，持续引领区域再生水资源规范化、标准化发展。

章阁水质净化厂。

当前，龙华排水的探索仍在继续。它的意义，不仅在于创造了多少产值，更在于以其生动的实践揭示了：公益类国企的市场化转型，起点就在日复一日深耕的“责任田”里；真正的资本，正是为解决那些“老大难”问题而积累下的“硬核家底”；真正的路径，则是在履行使命中，敏锐捕捉能力“外溢”的契机，并勇于用新的组织形态将其承接、放大。这或许是公益类国企在新时代寻找自身价值的最稳健、也最可持续的出路。

章阁水质净化厂。

兴大业，必先聚人；聚人者，必先筑生态。

回溯过往，龙华排水的市场化转型之所以稳健向前，富于成效，除了定位清晰、路径得当，更核心的支撑，是其多年构建的“创新+人才”双驱动生态——正是这套生态，沉淀了转型所需的专业能力与人才储备，成为其敢于闯市场、能在市场立足的根本凭仗。

支柱一：创新体系——让“一线痛点”成为“创新起点”

龙华排水副总经理姚伟坦言，公司早在筹建之初，就确立了科技创新支撑排水工作的目标，2022年正式提出“科技龙排”战略目标，并通过完善的机制建设，确保在员工选拔、培养和奖励以及项目实施的各个环节，将重视科技、鼓励创新摆在第一位。

最具风向意义的是，公司树立起“创新跟着现场走”的技术攻关导向，每年面向全公司特别是一线员工征集各类“金点子”，并设立“科技创新委员会”与专项科创保障资金，支持员工从痛点出发立项研发，形成员工提议、专家评审、公司资助、部门协作研发的创新闭环，并将技术突破、成果转化、价值创造等创新成效与评先评优、绩效考核、干部选拔深度挂钩，让创新者得实惠、让实干者有回报。

润华再生副总经理郑海波早年曾在大型央企及某知名民企历练多年，两相对比，对于龙华排水基于基层一线的创新导向和机制设计尤其感慨：“一线员工不再是单纯的‘执行者’，你的想法、智慧能够直达公司决策层，这可能是龙华排水最大的优势。”

2022年至今，龙华排水累计新增发明创造和外观设计等专利18项、软件著作权13项、受理专利12项，荣获国家级科技创新奖项4项、省级科技创新奖项3项，参与编制行业团体标准1项，取得CMA资质认定、ISO三体系认证和CNAS认可三重权威认证——这些“硬核成果”，正是转型所需的专业能力基石。

支柱二：人才发展体系——让“个人成长”与“企业发展”同频共振

聚焦员工成长与人才发展，龙华排水可谓煞费苦心、匠心独具：

建立补贴机制，对员工提升学历、职称、考取专业资格证书予以补贴；

建立“一级到五级工程师、专员到高级主管”职业发展体系，为员工打开清晰明确的发展通道，并将职级晋升与职称、职业资格证书、创新贡献强挂钩；

建立“核心岗位”竞聘制度，在岗位有限的情况下，为有能力的员工提供更多施展才华的空间；

实行“轮岗”制，通过岗位轮换，让员工不断突破自身的能力和视野边界；

“我们希望营造的工作环境就是，员工能全身心地扑在业务上，公司为其打通职业发展通道，让他们有机会展现自我、充电赋能。在收获个人成长的同时，加深对企业的归属感、认同感，实现彼此的价值共生。”龙华排水分管人才队伍建设工作的专职副书记张木友表示。

陈东儿的成长，是这套体系的生动缩影。6年前，她还是一名一线技术员；如今，已成长为大浪水务运维中心副主任。回顾自己的成长蝶变，她深有感触：“多级职业发展体系让我对未来清晰可见，每一级都有明确的能力要求，激励我不断学习；轮岗制则让我跳出舒适区，从精通具体技术，到熟悉业务流程，再到统筹综合管理，能力一步步跃迁。”

创新体系激活创造力，人才体系凝聚向心力——这套卓越的人才发展生态，不仅让龙华排水沉淀了转型所需的核心能力，更让其在市场化浪潮中，始终保持着公益底色与创新活力。

南方+记者 吴永奎 魏丽文