作者：农财宝典-大国渔业 朱洁珊

一切有利于养殖成功的

都是铭治吸纳和推崇的

一切有利于产业链协同的

都是铭治需要整合的

在中国河蟹养殖产业面临标准化程度低、产业链分散、品牌价值难以提升的普遍现状下，整合“散弱小”，构建价值链，重塑河蟹养殖生态势不可挡。

“负责公司河蟹产业链板块五年来，我自身最大的转变，是从过去只关注营销，转向站在整个产业的全局进行思考。”近日，在2025年铭治集团年会盛典上，铭治集团河蟹产业链合伙人、板块负责人赵大伟分享了他的体会。他表示，铭治集团已率先在行业内构建起河蟹全产业链闭环。作为该板块的合伙人，必须清晰洞察市场对河蟹的核心需求。

赵大伟在水产行业已深耕超过十年。自2012年大学毕业后踏入行业，历经五年外企体系的专业锤炼，他于2017年作出关键选择，加入铭治集团，并在2019年以合伙人身份投身创业。

驱动这一深刻转变的，正是他对传统河蟹产业瓶颈的切身洞察：产业链各环节标准不一、相互割裂，导致“养殖端降本降质”与“消费端求好蟹”的矛盾日益突出。他坚信，唯有推行全产业链经营，助力河蟹养殖生态升级，才是推动河蟹产业高质量发展的根本出路。

模式之变

从产品到价值的转型

铭治的全产业链模式，并非简单的业务延伸，而是一场以数据和结果为导向的深刻变革。赵大伟表示，它与传统营销有着本质区别：

在产品层面，逻辑从追求销售吨位转向确保终端效益。传统模式易陷入价格战，导致产品品质波动。而铭治以养殖结果为导向，例如其“瑞沣优选”蟹苗，通过内部产业链消化，即使在外界苗价剧烈波动时，价格仍能稳定在45-60元/斤的区间，保障了合作养殖户的基础利润。其高端蟹料“一步好蟹”的推广，也完全基于提升河蟹品质和售价的实证数据。

在团队层面，考核从销量指标转向服务深度。铭治要求团队人员必须扎根塘头，其推广闭环——“聚焦、实证、示范户、推广会”——完全建立在可量化的本地化实证数据之上。团队的价值不再仅是卖出产品，而是能帮助养殖户实现可验证的效益提升。

在产业目标层面，终点从“养成”延伸到“卖好”。铭治通过介入流通，旨在解决“养得好却卖不好”的核心痛点。目前，其运营和筹备中的标准化养殖园区已覆盖江苏核心产区，总面积接近3万亩。这一规模化基地的构建，正是为了从源头集聚优质产能，为后端品牌化和高效流通奠定基础。

破局之路

轻资产整合关键期

打造产业链的挑战巨大，尤其在重资产环节。铭治探索出了一条轻资产、重运营、强整合的路径。2022年起，铭治转变思路，积极投资建设园区，输出技术、标准与管理，快速将运营园区面积从零拓展至数万亩，实现了在不背负沉重资产负担的情况下，有效整合和升级分散养殖资源。

最大的攻坚战在于流通环节。长期以来，养殖户与流通商联结松散，优质难获优价。赵大伟用了数年时间分析流通渠道，在2025年与深耕行业十五年的流通品牌“苏状元”达成战略合作。此次合作并非简单的买卖联盟，而是基于共同产业理念的深度绑定——双方共建智慧养殖示范园，并规划建设河蟹精深加工厂，目标直指提升产业附加值并解决季节性销售难题，其长远愿景是让合作养殖户能稳定地“卖好蟹”，甚至实现“全年卖蟹”。

合伙人身份

权责利的根本性重构

产业链蓝图需要坚实的组织根基。赵大伟的“合伙人”身份，正是铭治组织创新的体现。作为公司合伙人，从‘职业从业者’到‘事业主人翁’的转变，更让他多了一份对产业长期发展的责任与执念。这一身份转变的核心在于责任、视角和利益关联的深化。

在业务决策上，合伙人的视角超越了短期业绩压力。赵大伟指出，决策更侧重于苗种场建造、园区开发及供应链建设等具有长期价值的产业基础环节。这种长线思维使得决策不仅关注即时业绩，更重视产业链的稳固与长期竞争力培育。

在团队激励层面，铭治摒弃了传统的单一薪酬考核体系，转而推行“单元合伙”机制。该机制的核心在于让团队直接共享业务成果，旨在激发内生动力与主动性，使团队目标与产业长远发展深度绑定。

团队赋能

“战将”培养与组织能力沉淀

面对快速的业务扩张，如何系统性地培养能够胜任的业务骨干，是保障模式落地的关键。赵大伟分享了铭治在实践中形成的“战将”培养体系。

新人培养采用“实战轮岗+导师带教”的双轨模式。新人首先需要深入养殖一线，在河蟹园区亲身实践，掌握全周期的实操要点；随后进入销售等环节轮岗，并在单元负责人的指导下，于真实业务场景中解决问题。

对于业务骨干的培养，形成了一套“目标拆解+授权赋能+复盘迭代+容错试错”的方法论。赵大伟认为，一个能适应铭治发展节奏的核心骨干，必须具备四项特质：一是扎根一线的务实精神；二是强大的执行力与复盘优化能力；三是敢于担当的抗压与开拓精神；四是拥抱变化的学习能力以及利他共赢的格局，能够以产业链思维开展工作。

作者：朱洁珊