5月，永旺中国内地首店——广州天河城店宣布撤场。这一热门商圈的闭店事件成为实体零售行业转型阵痛的缩影，折射出传统零售业态在租金成本高企、消费习惯变迁与新零售冲击下的生存危机。

永旺“日式调性”为何令其落后？

永旺的兴衰历程极具代表性。

1996年以“吉之岛”品牌进入中国后，其日式一站式购物体验曾风靡一时，但2013年品牌更名“永旺”后逐渐失去差异化标签，加之高成本、慢转型等问题，导致其内地业务连续亏损。

永旺发布的盈利预警显示，公司初步估计2024年归母净利润亏损，亏损额为3.4亿港元至3.8亿港元。而2017年至2024年上半年，永旺在中国内地业务共录得亏损超7.37亿元港元（约人民币7亿元）。

综合来看，门店选址是永旺广为诟病的亏损主因之一。

在永旺超市佛山魁奇路店，青团等各色应节食品摆满货架。

长期沿用日本选址策略，永旺将综合百货超市布局于核心商圈。例如永旺在深圳宝安中心店的月租金高达数百万，而其坪效（每平方米销售额）却连年下滑‌。永旺在广州天河城的门店关闭，也与租金成本压力关系密切，从而导致永旺沦为“为房东打工”的尴尬境地。‌

相比之下，山姆会员店通过仓储式布局降低租金占比，盒马、胖东来则以深耕区域、高频消费策略控制成本，与之形成鲜明反差。

供应链是零售商的核心竞争力，永旺原本标签鲜明的“日式调性”也让其在此领域落后于同行。

永旺曾将“原汁原味日式体验”视为核心竞争力：北海道大米、神户和牛、鹿儿岛清酒等千余种进口商品占比近一半。

现场人头攒动，为了安全，工作人员不得不临时限流。

但当一袋北海道大米需经日本工厂分装、国际物流、中国海关等多个环节、数日才能登上永旺广州货架且价格不菲时，盒马已通过农田到货架的订单式生产模式，将东北五常大米从收割到上架的时间、生产成本进行压缩，实现优质优价的“大米月月鲜”。

面对友商们通过农业直采、工厂定制、区域集单等将损耗成本降低再降低，永旺的特色标签已然失色。

传统商业模式遭遇发展困境

永旺存在的问题也是大多数传统百货商场的通病，一方面租金压力大，另一方面产品力不足，难以吸引人流，从而导致营收下滑。

2024年的数据显示，全国447个商业场所的空置率已达到9.1%，远高于5%的警戒线。商场空场现象的背后，是传统商业模式的困境。过去，商场依靠“租金+品牌”的模式实现盈利，但在电商冲击和消费习惯变化的背景下，这一模式已难以为继。

据不完全统计，2024年全国共关闭了超40家百货购物中心，王府井百货、银泰百货、银座商城各关闭2家门店。

今天的消费者不再仅仅满足于单纯的购物需求，他们更加注重消费过程中的体验感、个性化以及社交属性。现在的消费者更倾向于线下满足情绪体验的需要。而传统百货的经营模式较为单一，难以满足这些多元化的需求。

如何转型？回归零售业的本真

面对颓势，永旺并非毫无动作。

据悉，永旺已在调整战略，比如关闭综合百货转向食品超市（SM）与购物中心（梦乐城）。2024年，其在广东新开8家门店中，7家成为生鲜超市，并计划2030年前在湖南、湖北新增12家购物中心，引入茶颜悦色等体验业态。

在广东这个“大本营”闭店接二连三时，永旺2024年开业的华中首店——长沙星城天地店却创下日均客流过万的纪录。长沙单店坪效提升至广东门店的2.3倍。

如果企业认为，转型只是进行浅层的线上线下业态叠加，或是引入一个新潮品牌、建立一个供应链基地、增加自有SKU，不仅没有真正认识零售业，对于整体转型也只是杯水车薪。

市民在盒马生鲜超市挑选商品。

目前，传统门店仍拥有较大的线下客源，但其并未被充分利用。例如，虽然目前大部分传统零售巨头都有自己的会员体制，也有了线上的客户端，但其主要还是通过会员卡在积分和折扣上做文章，并未与消费者实现真正的互动。

不过，也有些企业显然已经探到门路，从多渠道进行获客，并对消费者进行着跟进和沉淀。比如从官方旗舰店、淘宝微淘、微博，或者线下门店会员卡、门店码及导购码的普遍使用。

名创优品创始人叶国富在入股永辉超市的公告会上谈到，大家将线下商超衰落归因为电商崛起，但那只是诱因，根源还在自身。

天河北盒马的餐饮区

仔细研究这些线下超市的“二房东”经营模式可以看到，在行业向上发展时挣钱很轻松，但是弊端在于卖场对于商品的把控越来越弱，甚至到了“给钱就能上”的地步，从而渐渐远离了消费者的真实需求。“传统超市对于挣快钱的兴趣远大于研究商品、服务和消费者，从而脱离了零售本质。”

总而言之，永旺天河城店的关闭并非终点，而是行业迭代的警示信号。当租金红利消退、技术革命加速，唯有将消费者需求置于战略核心，在成本控制、体验创新与可持续增长间找到平衡，实体零售才能穿越周期，迎来新生。

南方+记者 李劼