“很多人说数字化转型根源是技术驱动，或者是流程驱动，其实都不是，组织驱动代表放合适的人在岗位上。搞IT人的很喜欢谈技术，但技术只是工具，数字化转型真正转的是人的思维。”

最高峰时，波司登有上万家门店，如今只有3000多家，但营收还在持续增长。近日，SAP在上海举办SAP Business Unleashed 创新日，波司登国际控股有限公司物流总监戴建国接受南方+记者访谈时表示，数字化也是一场“权力变革”，通过“云端一盘货”改革，倒逼门店共享库存，进而解决服装行业最头痛的库存问题。

数据显示，波司登截至2024年3月31日的2023/24财年年报显示，公司实现营收232.14亿元，同比增长38.4%。

转型第一步

品牌入手，和年轻人找共同点

对波司登来说，最初的数字化转型，当时被称之为“零售变革”，以便直面消费者。近年来，波司登营收及利润持续高速增长，这也和转型有必然关系。

成立于1976年的波司登，早前同绝大部分鞋服企业一样，做的是批发业务，把货品卖给代理商，就算实现了销售，这是比较传统的经营模式。

到2012年，企业明显发现，这种模式风险大，因为市场只要有风吹草动，即便把货品卖给了代理商，或者压货给了代理商，只要没有卖给最终消费者，库存归根结底还是品牌商的，只是存储地点发生了变化。

“以至于，有一些品牌商，为了维护品牌形象，主动采取回购措施，以保证品牌形象、代理商利益。”戴建国说。

到2014年，波司登主动开启零售变革并接入SAP系统。“其实当时是很难的，因为人有惯性思维，最难的是改变人的意识，思维是最难改变的。”戴建国说，数字化转型，考验的不是技术，技术只是工具辅助，能有更高的效率把事情做对。

他强调，IT人员很喜欢讲技术，其实技术不重要，说直白一点，很多技术可以买，买不了可以外包，但品牌、思维是外包不了的。

在这一阶段中，数字化是一个缓慢的过程，甚至看不到明显成效，压力越来越大，很多时候就会想放弃。

到2018年，波司登开始第二次大调整，相比前期转型更多讲技术，上了一堆系统，最后发现根本不解决问题，只是多了工具，痛定思痛，从改变思维入手。

戴建国认为，作为品牌商，要相信品牌的力量，它关乎消费者心智。而要提升品牌的力量，归根结底是要服务好消费者，为消费者创造价值。

数字化转型，第一个切入的维度是品牌的声音。要让消费者重新认识波司登这个品牌，让主流消费人群认可波司登，不再认为它是父母一代穿的羽绒服，把以前30-40岁、40-50岁的消费人群下沉到30-40或20-30岁甚至更年轻的消费人群。

“这部分人群是主流人群，声量最大，尤其是在2018年后自媒体的声量放得很大，要改变品牌在消费者的认知，就要找到共同点，整天和技术的人讲故事，和业务人员讲故事，他根本听都不爱听，也不想懂技术。”戴建国说，企业管理中，统一目标、统一认知是最大的目标，寻找到所有人都感兴趣的地方。

最近网上很火的一个话题，“月薪2万买不起波司登”。

戴建国坦言，这是一句“搏流量”的话，但在商言商，吸引消费者，认同波司登是一个中高端品牌，也有能力做出1万元以上的产品，比如中国首位登上珠穆朗玛峰的次洛，后来就身穿波司登羽绒服登山，以往登山者穿的都是国外专业品牌，但波司登实现了技术的突破，有能力和技术。

转型第二步

降低库存，设“商品银行”让货看得见

第二个转型切入点，则是从库存入手。1998年前，波司登不愁卖，服装毛利足以匹敌奢侈品，高达50%-60%，就是汽车、芯片产业也没有如此高毛利。

库存是服装企业最大的痛点。相比其他服装，如西装，可以每个月转一次，库存周转天数可能在30天以内比较合理，但羽绒服受天气影响比较大，每年8月份上新，卖到次年1月份，只有100天的黄金销售周期。理论上，羽绒服一年就转一次，库存就有100多天。

怎么改变库存？“非常简单，‘全球一盘货’。”戴建国反问道，为什么库存会高？因为各自为政，每个区域都有各自的库存，由于商品权属问题，相互无法共享。

为了推行“一盘货”，波司登计划将当时全国100多个仓库整合成1个中央仓，就像国家中央银行，库存放在云端，不用管货品实际存储在哪个仓库，通过商品虚拟化，零售商不用知道库存放在哪里，要知道的是如果明天就要，物流能不能准时送达。

然而，货好卖的时候，全国都好卖，会缺货，零售商希望能随时有货，如果要统一把货“收”上去，每个零售商都不乐意、不赞成，也就不愿意拿出来共享。

“我们做了变通，实物还是放在你那里，但要把库存信息共享他人。”通过3年努力，到2018年，波司登缩减到了8个仓，形成中央仓的组成部分，通过技术实现云端存储，可供所有人查询、所有人使用。

存货被共享出来后，所在门店仍然可以优先使用，再加上同时其他门店共享出来的更多货品，只要这家门店比别家卖得好，也可以用，这样门店心里踏实很多。

“但总会有人不执行，当个人利益与组织利益冲突时，譬如囤货、不共享导致库存超设定的比例，组织就会按照绩效考核制度进行考核，以确保组织利益最大化。”戴建国强调，改革一定要讲究策略、要引导、要循序渐进，否则很难推动。

怎么防止零售商囤货，也已经形成了一个重要机制，特别是人力资源绩效考核机制跟上。戴建国说，在供应链协同方面，每个部门都要协同，为了把库存减少，请人力资源重新设计绩效考核，就像把钱存在中央银行，如果每个人都想据为己有，那银行很容易发生挤兑风险。

2018年，在波司登的“商品银行”里，存的是衣服，每个人都知道，过去可用库存是1万件，但“商品银行”有10万件，零售商就不慌了，也不会多订货、更不会抢货了，库存直线下降；库存下降了，利润就可以保证，企业就能更快发展。

“一盘货”一年做下来，各大零售商门店也在想方设法提高商品运营效率，好卖的门店给的货越来越多，越得越好卖，一家店以前卖1千万元，现在可能卖3千万元，因为市场被挖掘出来了；有些门店不好卖，给的货就少，逐步自然优胜劣汰。

戴建国说，这打破了以前“我是直营经理人，区域是我管的，货也是我的”这种概念，没有货主属性了，以前属于你的可能只有1万件库存，现在云端总库存可能有10万件，可用的资源实际上更多，零售商看得见，也就更放心。

“我们有一个原则，谁实现了销售，就可以随时补货。”戴建国说，即便波司登从1万多家门店到今天只有3千多家门店，但销售翻了几番，一大关键就是把库存管好了，“你不要认为自己有多大本事，还是交给市场决定”。

转型第三步

改造物流生产，提高系统自动化能力

库存放在了云端，那实体店做什么？这成为波司登第三个改造点，对物流和生产制造进行改造。

库存要快速运作起来，对仓的自动化程度要求非常高，通过几年努力，波司登实现了90%以上的自动化程度，未来三年，新建的商品运营/流通中心，一万平方只配一个人，其余是人形机器人、具身机器人。

在波司登全国的8个仓中，以前开一个仓库就要布一套物流系统，但现在只要网络够快，一个许可管全球所有，也就不需要每个仓都部署物流系统。

戴建国认为，未来系统的开发，也不用再花3000多人工天完成升级，可能缩减到300甚至30人工天。

数字化转型三个切入点做完，企业明显比以前更健康了。对波司登来说，哪怕新冠疫情期间也依然保持双位数增长。正是因为建了自动化仓，人没有到岗，但机器人依然正常运作，所有机器人指令不依赖于人，都是系统自动触发、实现。

与此同时，数据共享，才会产生价值。站在物流角度，很多数据产生不了价值，但共享出来就很不一样，一个产品入仓存储到出仓，时间周期如果太长，企划部门设计师就可能会想到，这个产品可能不太好卖，或者可能要优化产品设计。

如今，波司登每件衣服都有唯一系列号，每个产品都数字化了，每个流程都有记录，用什么原材料，哪家工厂生产，甚至哪个员工生产的，存储在哪里，谁订的货，在哪个渠道销售的，都有迹可循。

作为波司登羽绒服数字化的推动者和见证者，戴建国回忆，2014年导入新系统时，几乎和过往的系统完全对不上号；民营企业比较自由灵活，但也导致系统五花八门。在联合SAP上线新系统后，要规范一整套系统，就遇到各种障碍。

从技术角度而言，企业希望调用稳定的技术组件，但企业的灵活性远大于系统流程的严谨性。戴建国说，技术是底层的，好比高速公路一样，宾利车没有一条好马路，是开不起来的。而有了这个基础以后，可以充分发挥想象力做市场，占领消费者心智，把市场蛋糕、生意做得越来越大。

但他强调，数字化不在于系统本身，归根结底还是人的接受程度。很多时候，尤其是对一家传统企业，博弈的过程往往已经超出了技术和认知的范畴，背后又是一个个家庭、一个个有血有肉的生命体，人都有人情的。

采写：南方+记者 郜小平

出品：南方产业智库