“大家在讨论零售性珠宝行业全球化第一个想到的可能是门店扩张、产品优化。但我们制定了‘加速数字化转型’的策略方针。”在2月20日举行的2025 SAP全球运营高峰论坛上，周大福珠宝集团资讯及通讯应用副总经理胡志军作案例分享。

周大福珠宝自1929年成立，根据德勤《全球奢侈品力量》报告，已位列全球奢侈品行业100强企业榜单第七位。2023财年起，周大福珠宝制定了五大策略方针以实践高质量发展，包括品牌转型、优化产品和加速数字化进程，以及提升营运效率和强化人才培育。

在整个数字化策略当中，核心原则是跨部门的数字化赋能，为此，周大福珠宝把业务生态分成了四大核心体系，包括分店、加盟商、供应链和内部企业管理。

分店数字化方面，围绕服务顾客，划分成四个阶段：一是顾客对于周大福珠宝的认知，希望通过数字营销让他们获得更便捷的到店体验，提升全渠道的客户体验，并建立整体零售生态的生态闭环。

为避免行业同质化，聚焦消费者体验，周大福珠宝先做了多平台整合，提升品牌形象，扩展所有客户触点，通过线上触点或者订单，把顾客导到店内体验，整合店内所有数字化平台，通过产品推荐、试戴、客户服务、营销等服务帮助导购提升转化率。客户离店后，通过数字化标签助导购提高维客效率。

在加盟商赋能方面，过去是以商家视角，这两年则以加盟商视角整合数字化管理体系。通过整合内部看到所有的经营数据、财务数据、会员数据，甚至日常管理情况，让加盟商实时了解旗下各门店经营状况，并且通过经营平台，了解资金投入之后的运营效率、运营风险、品牌动态，让加盟商更加认可品牌，且提高经营能力。

数字化供应链方面，第一阶段，帮助后勤部门打造了透明的供应链，从年初的采购限额计划到每一天门店实时补货，能够在数据上直接反映到整个供应链情况；对于门店端，通过实时的内部平台及时把前端市场的变化回馈到后端。

第二阶段，还会建立整体的数智化存货管理体系，通过门店及时回馈回来的市场情况，给到整体的存销数据，生产、资源、计划等市场的宏观数据，利用算法的优化提供销售预测、订单预测、补货协同。在数字化驱动的情况下做智能化补货，以提高供应链整体决策的准确性和效率。

赋能企业管理方面，则更加关注企业内部的人、财、事，同时数字资产，包括财务数据、人才数据，都成为重要的资产。

全球化需要实现全球的知识共享，满足不同地区员工的差异化需求，更完善的合规管理、职业规划发展。业务需要快速覆盖亚洲、欧洲、北美市场，管理就从本地化管理变成了全球化协同，要面对多语言、跨时区、合规性等问题，同时旧系统也存在比较多的问题，有数据孤岛、流程割裂、无法支持多地区合规和人才管理。

“因为我们是零售企业，面对着市场竞争和行业挑战，在过程中还面对了两难的选择，既要跟多业务系统进行集成，又不可以因为上线SF（SuccessFactor）系统让下游系统受影响，所以要相对解绑。在这样的过程中，对产品和实施过程控制的要求都会比较高。”胡志军说。

在实施完成之后，平台进一步实现融合，做到了数字化办公体系、财务体系、业务体系和SF整体的集成，并且实现了端到端的流程，简化了整体的管理流程。通过SF的统一建设，建立了完整的领导力培养结构、一致性的职位架构。通过人才的全球性管理，建立了跨区域人才梯队，通过漏斗的模型使招聘周期能缩短30%，利用定岗、定人的模式培养，每个导购都成为微型的管理者，使员工自助的服务度提高了85%。

胡志军说，数字化转型不是简单的技术堆砌，需要把全球化思维用到业务重构中来，数字化转型是周大福珠宝迈向世界的“数字护照”。

接下来，数字化希望全面整合跨地域的财务系统，提升整体竞争力，实现业财自动化、智能化技术，简化和优化财务流程，减少人为干预，提高准确率和准确性；把全球各个地方的财务系统统一整合起来，支持全球多公司、多币种、多准则的财务管理，通过整体的流程和数字模型，降低营运成本，提升合规性，最终让财务数据变成并不是简单的数字，而是核心资产；通过嵌入式分析，用SAP的全面预算、全球资本管理能力，让财务团队可以帮助快速识别风险，并且洞察趋势，为业务战略提供支持。

“总而言之，希望财务数据变成支持集团发展、营销决策，提升整体的运营能力的有效方案。”胡志军说。

南方+记者 郜小平