在被称为服装“最后一块蛋糕” 的中国内衣市场，拉锯战仍在持续。

曾经来势汹汹的新消费品牌们声势仍在，迎战的老品牌们已从守势中反应过来，开始了年轻化、数字化等种种变革。像老品牌“都市丽人”便正努力扭转颓势，这家港股上市公司在8月中旬的发布2024年中报业绩预告中表示，得益于电商业务的拓展、成本控制和效率提升，预计净利润同比增长不少于200%。

新旧混战，内衣竞争终局何在的答案还尚未可知。但在佛山，有一家老牌内衣企业就相对从容，广东新怡内衣集团有限公司（下称“新怡内衣”）以擅长“快单”“难单”“急单”著称，已实现了国内国外、线上线下市场的“两条腿走路”，过去五年的销量和营收维持在了稳定水平，在全国纺织行业综合开机率只有三成的当下，稳住了订单和市场。

作为一家有着37年历史的中型集团企业，高峰时，新怡内衣全国门店超3000家，拥有成员企业18家，范围涵盖国内的7个省8个地市，员工人数超4000人，从事着内衣的研发、制造和销售。作为一家身处快销品行业的家族企业，这样的体量规模，意味着什么？答案的找寻，要从新怡内衣成立集团公司的2010年说起。

试水动因

“为二代接班作准备”

2010年，新怡内衣集团正式挂牌成立。也是在这一年，它成为了佛山行内率先引入并试行职业经理人制度的企业，搭建起了一个完整人力资源管理模型。

回顾当时引入职业经理人制度的契机，新怡内衣总裁何俊文表示，“是老板去上了一堂课，也为二代接班作准备。”

何俊文。戴嘉信 摄

何俊文口中的“老板”，是他的母亲黄爱群。

新怡内衣诞生于佛山“村村点火户户冒烟”的乡镇工业兴办大潮，是由1987年创办的南海盐步制衣厂在2000年转制而来。从外贸代工起家，曾长期停留在代工业务的“舒适区”，没有自己的品牌，也不掌握先进的制造技术。这是2000年之前的新怡内衣，也是彼时有着“中国内衣产业摇篮”之称的佛山盐步内衣产业集群的普遍状态。

黄爱群是南海盐步制衣厂的主要创办者之一，也是新怡内衣集团成立后的“掌舵人”。立足企业的长远发展，黄爱群自2000年起推动企业的转型，发展自主品牌，引入数字化全自动裁床设备，实施严格的质量管控，推动新怡内衣从传统代工，逐步向具有自主品牌和技术创新能力的企业转型。

2010年，经过十年的持续努力，这家企业迎来了一个历史性的时刻，它的国内销售额占比达到了50%，标志外贸代工不再是它的唯一主业。这是一个新的起点，此后，其国内市场进一步壮大，如今，新怡内衣的国内销售额已占到了90%以上，成功打造了依曼丽、莎莲妮、霏缦、雅歌莉等多个品牌，3000多家专卖店和连锁店遍布全国各大中小城市。

“从销售、生产到开发，随着企业整体业务发展起来，初创时的小规模作战模式已不适用，它要求我们建立完整的业务体系，前端能‘打仗’，后端做好材料、库存等内控管理，实现兵马未动粮草先行。”何俊文说。

正是意识到这一点，新怡内衣开始试行职业经理人制度，构建了由“1名总裁+3名副总裁”组成的经理层架构，搭建起完整人力资源管理模型，以及一个任职制的薪酬体系。一个职业经理人管理的不是自己本身，是一整个团队，总裁统筹全体业务，建立流程制度，三名副总裁分管销售、生产、开发，相互配合，可形成强大的组织合力。

约束与放权

适时调整的激励方案

然而，在模型初步推行的阶段，其实施过程遭遇了诸多挑战与不顺。

何俊文以自身2012年底回归新怡内衣的亲身经历为例，回顾了当时企业曾面临的困境——正值网购浪潮席卷，服装零售业普遍陷入亏损困境，新怡内衣内部亦暗流涌动：企业规模扩张的同时，管理效率却未能同步提升，人浮于事的迹象开始出现，问题相互推诿，成为一大隐忧。

“在快时尚领域，不乏急功近利的做法，尤其是年末业绩冲刺时透支市场潜力，这种短视行为不仅在公司内部时有发生，还可能蔓延至与渠道伙伴的合作中，形成‘共谋’，最终损害的是企业的长远利益。我们曾因此踩过很多坑。”何俊文指出，这些“陷阱”的根源在于国内职业经理人信用评价体系的缺失，使得违规行为成本低廉。

面对外部制度建设的滞后，新怡内衣选择主动作为，强化内部控制。鉴于放权可能导致的失控风险，公司通过精细的制度设计，加剧销售与研发等天然对立部门间的良性竞争，避免内部结盟，同时，增强审计部门的监督职能，确保内控的有效性。

但内控的强化并非目的本身，而是为了更加精准高效地放权，激发职业经理人的活力与创造力，鼓励他们充分调动团队积极性，有效执行研发、生产和销售计划。因此，新怡内衣构建的激励体系是紧密围绕职业经理人的团队管理需求构建的，旨在通过激励机制促进团队凝聚力和执行力，而非直接用于董事会对职业经理人的个人激励。

新怡内衣研发部门正在就新品面料进行商讨。戴嘉信 摄

“例如，在市场好、增量容易做的时候，我们采用KPI（即关键指标考核）的方式，推动团队快速做强做大增量，但进入存量竞争时代，我们马上调整管理办法，从KPI考核过渡到KSF（关键成功要素）考核，出台百分百激励方案，倡导全员营销，以管理办法的与时俱进，协助职业经理人维持员工团队稳定。”何俊文举例道。

这一系列快速响应的激励策略背后，离不开企业信息化建设的有力支撑。自2008年起，新怡内衣便率先在行业内引入ERP系统，并持续深化信息化建设，使得即便是微小的降本增效举措，也能通过电子化流程迅速申报并获得认可，让每一位员工都能即时享受到现代企业管理带来的红利，共同推动企业的稳健前行。

长板思维

让人才专注于最擅长领域

职业经理人制度并非孤立运作，它是新怡内衣经营管理体系中的不可或缺的一环。

在新怡内衣，这套大体系包括了发展战略、品牌营销、国际贸易、生产运营、外协加工、技术研发、质量保障、物流配送、人力资源、财务审计、行政后勤等11项管理体系。它们是新怡内衣历经14年不懈探索现代企业管理制度的结晶，有效助力了这家家族企业的平稳代际交接。

2017年，在全面深入了解公司各部门运作五年后，何俊文正式接掌集团总裁一职。承继母亲黄爱群的战略视野，他进一步推动了产品创新机制与内部架构的优化。

在他看来，理想的职业经理人应跨越行业、领域、地域与文化的界限，具备卓越的专业能力、系统的思维框架、丰富的管理经验及高尚的职业操守。从这个角度看，新怡内衣现有的职业经理人在职业素养上仍有提升空间，目前更多表现为经验丰富的管理者。但他并不着急，从企业经营者的角度看，他目前聚焦点更多还是落在如何发挥其所长上。

新怡内衣展厅一角。戴嘉信 摄

这或许与这家企业的管理策略转变有关。面对新常态，新怡内衣的管理策略正从弥补短板转向强化长板，聚焦于核心竞争力的深化与提升，通过精简与优化，专注于最擅长的领域，将“优质优价”的竞争优势发挥到极致。

近期，新怡内衣圆满落幕的订货会不仅标志着新一年订单的启航，更承载着企业转型升级的重要信号。会上，公司向数百位加盟商详细阐述了客户细分策略与全新品牌形象，展现了清晰的战略蓝图与执行力。

“我们在不断做减法和优化，并从订单中看到了市场理性的一面。”何俊文表示，新怡内衣正通过精简策略与市场筛选，追求“好货好价”的理性市场定位，仅接纳理念契合的合作伙伴。在巩固线下经销商服务的同时，新怡内衣正积极探索电商引流新路径，实现线上线下融合，其销售团队已积极投入这一转型实践之中。

【记者手记】

组织驱动：民企壮大关键引擎

在佛山，民营企业已进入新老交替关键时期。新怡内衣职业经理人制度探索经验的宝贵之处正在于此。它提供了一个可供参考的样本，其成功经验不仅为企业权力的平稳交接铺设了道路，更激发了现代企业制度在企业内部的广泛建立，为行业提供了宝贵的借鉴案例。

面对国内制度环境不完善的挑战，这家企业展示出了非凡的勇气和智慧，积极构建内部信用体系，引入现代管理手段，明确管理规则与风险防控机制，为职业经理人制度的顺利运行筑起了坚固的基石。

这一系列机制的核心，在于对信任与监督的深刻理解与平衡实践——“先小人后君子”的哲学，既确保了企业的稳定前行，又推动了内部监督文化的正向演变。

众多即将迎来二代接班的民营企业主对此深有感触。他们认识到，相较于创业初期的第一代，第二代接班人或许难以复制前者的监控力度。然而，正是得益于新怡内衣等先行者所建立的这些机制，即便在能力尚待提升的阶段，企业也能维持高效的管理与监督，确保持续发展。

对于传统家族企业而言，这一转型尤为关键。正如新怡内衣总裁何俊文所言，随着企业规模的扩大与业务的拓展，原有的小规模、个人化管理模式已难以满足发展需求，必须向更加规范化、组织化的方向迈进，实现从“个人驱动”到“组织驱动”的深刻转变。

采写：南方+记者 何帆燕