今年10月，走过40年历程的佛山名企、中国家居“国民品牌”——联邦家私，将推出一个全新的空间产品系列，与“舒雨”“心象素”“知几”等空间产品系列一起深耕市场：新系列在市场定位、设计手法、风格调性、功能组合等方面更加年轻化，价格对年轻人也更加友好——算上整套成品家具、定制家具、护墙及窗帘等大软装产品在内，按套内居住面积计算仅约1000元/平方米左右。

这一全新系列，承载着联邦家私增量突围的希望，其联合研发的牵头人钟海舟，是一个不折不扣的职业经理人：他上世纪90年代加入联邦家私，从总裁秘书做起，经过多个重要经营管理岗位的历练，一步步做到集团董事/副总裁，直至目前担纲集团总裁。而以其为“班长”的总裁经营团队共六人，其余五位副总裁，有海外市场精英、精益制造专家、品牌营销行家，还有市场运营高手。

相较于大多数中国民营企业，步入40岁的联邦家私可谓“长青”。这家率先建立内部股份制，从“管理老板”开始进行变革创新并不断进化的企业，其成功背后蕴含了哪些“联邦家私基因”，又有哪些管理之道？

位于广东佛山的联邦家私总部。受访企业供图

诚邀天下客

让经理人“管”老板

上世纪80年代，联邦家私由杜泽桦等六个自然人合伙创办，在当时还没有出台《公司法》的年代，六个人约定采取内部股份制，所有事项大家共同商议决定，一旦形成决议，大家都必须共同遵守，严格执行。

这一约定源于联邦家私集团董事长杜泽桦的眼界和见识。1979年，27岁的杜泽桦作为广州荔湾区一家国营企业的厂长，参加了广州市举办的中国第一期厂长经理“现代企业管理培训班”，系统学习了东西方现代企业管理主流模式。受此影响，联邦家私成立后也率先建立现代企业管理制度，种下了容易接纳职业经理人的基因。

进入90年代初，联邦家私凭借“9218沙发”（联邦椅）等明星产品进入高速扩张时期，股东个人能力、精力、水平开始有些力不从心，释放了求贤的信号，恰好遇上了国营企业在转型期释放出的一大批杰出的人才，先后加盟联邦家私。当时，有媒体曾以《联邦诚邀天下客》为题详尽介绍了联邦家私招才纳士的故事。

钟海舟透露，在后来相当长一段时间内，曾经操刀过联邦家私关键领域、关键岗位的许多高管，包括销售总裁、制造总裁、行政总裁、首席财务官，首席信息官等，都是在上世纪90年代陆续加盟联邦家私的。

这些人才在来到联邦家私之前，不少人在国企已有丰富的管理运作经历，怎样才能最大限度激发他们的才干？杜泽桦一锤定音：就让最优秀的人才做企业的高管，领导包括创始股东在内的经营运作团队。

这是一件知易行难的事情，因为需要创始股东的理解和支持，但是联邦家私的创始股东们都秉持一颗做好企业的公心，不计较个人得失。

“联邦家私从一开始，本源就不是由家族化创始人构成，我们6个创始股东都很朴实、勤劳，从创业开始到今天都不是争名夺利之人，考虑的只是怎样共同努力把联邦家私做得更好。”杜泽桦说。

由此，一批外来人才逐渐在联邦家私独当一面，有些真的“管”起了“老板”：到2004年时，职业经理人已经担任了联邦家私四个主要部门的总经理，四位创始股东成为他们的下属；当时七人的董事会中，只有四位是创始股东，另外三名董事都是90年代加盟联邦家私的职业经理人，而且都是外地人。

2004年，联邦股东与高级经理人一起合影。受访企业供图

这群职业经理人为联邦家私带来许多新气象，也坚定了联邦家私持续推动体制变革的决心和信心。

所有权经营权分离

管理制度持续进化

联邦家私的变革就是从管理“老板”开始的。这场变革，以联邦家私股东接受优秀职业经理人领导，优秀职业经理人在联邦家私获得股份暂时告一段落，但这显然不是联邦家私体制变革的终点：近年来，联邦家私新的体制与战略变革的核心，是从最原始的股权入手，缔造新的平台，将联邦家私的管理架构与企业战略架构进行清晰定位，让纯粹的职业经理人文化落地。

为此，联邦家私建立了股东会、董事会、监事会“三权鼎立”的法人治理结构，形成了一种合作共赢关系：在经营管理方面，创始股东以身作则做好自己的岗位职责、做好企业制度文化传承，如果上司是职业经理人，他就要对上司负责；而在战略投资决策方面，创始股东又充分行使所有者的决策权。

同时，每年年底，联邦家私董事会都会制定下一年度集团的各项经济及管理指标，由董事会决定，向股东会汇报。这套指标体系非常细致，包含营收规模、费用预算、投资预算、资金周转率、利润率等，经营班子必须严格执行。

联邦家私还建立严谨的绩效考核制度、审计监督制度等，从激励机制和约束机制双面入手，不断完善组织运作的统筹力和驱动力。

所以，在国内《公司法》还未颁布的时候，联邦家私就已经在现代企业制度框架下运行，比较妥善地处理好了企业所有权、经营权和监督权三者之间，既相互分离又“相互抱团”的关系，建立了现代企业治理结构。

管理制度持续迭代的内力驱动下，从2018年前后开始，联邦家私启动了对研发端、制造端和销售端的全方位迭代，到2022年，联邦家私推出“全案5D定制”，为用户提供更具生活美学、更具个性主张、更有文化内涵的一站式整体家居全案生活空间解决方案；2023年，联邦家私又将“全案5D定制”升级为包含研发、设计、智造、呈现和交付在内的五位一体化无忧服务。

联邦家私设计师为客户提供一对一全案设计服务。受访企业供图

“联邦家私始终聚焦于‘成为卓越的整体家居生活空间解决方案的提供商和服务商’的主航道，所有的‘变’都是围绕时代、用户、生活而展开，聚焦不同时代主流消费人群的真实需求，去探寻各种解决方案，落实各项策略与管理制度安排。”钟海舟说。

法治德治融合

锻造管理“软实力”

不过，在钟海舟看来，督促职业经理人的除了有形的制度，还有无形的文化，有企业文化的传承，企业才能行稳致远。

联邦家私以创始人的联合创业起家，有友谊之“情”，有契约之“信”，有制度之“先”，有民间之“根”。40年以来，无论是产品、制度、技术的迭代创新，还是对经营业态、商业模式的探索变革，联邦家私始终力求走在行业市场和消费潮流的前列，形成了诚信、匠心、绿色、担当的经营信条和经营哲学，以及勤勉务实、以诚信为先、以奉献价值为荣的企业文化。深厚的制度积累、人文沉淀和文化传承，影响着一代又一代的新老联邦家私人。

“杜泽桦董事长既是优秀的本土企业家，也是胸襟开阔的企业掌舵人。在我心目中，他除了是严要求的领导，更是重关怀的长者。他从来都是鼓励我们：只要是为了联邦家私的公众利益，在不违反道德法律的底线之上，尽管放胆去干，允许试错。”钟海舟说。

钟海舟还透露，杜泽桦还要求大家在工作思维及行为上，“不唯书、不唯上、只唯实，在工作中要去套路化、去形式化、去口号化，把应干、能干、必须干的事落实好，不然就是对公司对自己的不负责任。”

此外，联邦家私通常采用内部培养的方式来选拔高级经理人，他们在走上领导岗位之前，往往经过多年、多个岗位的历练，这也有利于与其他高管们形成足够默契。以钟海舟为例，他先后担任过总裁秘书、上海公司总经理、集团办公室主任、董事长助理、董事副总裁等职务，在不同岗位历练了十多年。

联邦家私集团董事/执行总裁钟海舟。受访企业供图

“涉及到大的决策，尤其是事关公司求生存、谋发展战略布局的时候，我们高管是比较容易高效达成共识的。”钟海舟说，“有时候不用说太多话，只要一句话甚至一个眼神，大家都能心领神会，这就是我们之间的默契。”

钟海舟率领的新一届经营班子，也得到了前辈们的大力支持。钟海舟透露，联邦家私不少的高管前辈们都很乐意与他交流互动，业余时间也会抽空一起喝喝茶、习习字、聊聊天，在闲聊中分享生活乐趣和经营感悟。

今年以来，在杜泽桦的指导以及各位前辈的鼓励和支持下，钟海舟和联合研发团队持续打磨着即将推出的新系列，目前主要产品的设计已经定稿，而且已陆续进入生产打样阶段，预计在今年国庆前可以正式面市。钟海舟期待，新系列能够与年轻消费者更加“心有灵犀”，给联邦家私带来新增长。

联邦家私[舒雨]全案定制-茶室空间。受访企业供图

“消费者的生活方式，就是我们产品研发的靶向，时代在变、消费者在变，但是联邦家私为用户打造其喜欢的品质生活理念不变。”钟海舟说，“希望在我们这一届经营班子的操盘下，联邦家私能够跃上新的台阶，离百年老店更进一步。”

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记者手记

在联邦家私，看民企如何与职业经理人共生共享

企业要用好职业经理人，就要在激励方面给到位。对此，一些民营企业惯于给职业经理人提供股权，让职业经理人感觉公司有自己的一份。

但在联邦家私，除了早期最优秀的职业经理人之外，近些年成长起来的职业高管并非都持有股权。即便如此，这家企业依然上下融洽、稳健发展。她找到了哪些激励职业经理人的新思路？在适合的基因土壤下，构筑共建、共生、共荣、共享的生态，放手让职业经理人在企业平台上，充分发挥个人才干并体现自身价值，可能是关键。

首先，这表达了老板和股东对职业经理人的高度信任，人与人相处都是将心比心的，被信任了才能全力以赴；其次，这也为职业经理人提供了充分的发挥空间，让他们可以毫无保留、大显身手。当然，再好的“生态林”，也需要“防火带”，也就是完善的监督监察机制。

企业能够做到这一点并非易事，既要有老板的惜才爱才，也要有股东们的宽广胸怀，还要有良好的监督和激励机制，更要有充满感召力的企业文化。所以，能给得起高薪的企业很多，但像联邦家私一样，能把一批有专业、有才华的职业经理人长期拧成一股绳的企业并不多。

总之，联邦家私为民营企业用好职业经理人提供了案例思路，更为民营企业如何坚持长期主义、追求行稳致远提供了榜样和标杆。

【采写】南方+记者 王谦