“父亲给了我很好的保护，我没有经历过真正的大风大浪，最难的时刻还没有到来。”两年前，南方日报采访日丰企业集团（下称“日丰”）总裁许腾徽的时候，他坦言自己仍是生意场上的“菜鸟”。彼时，许腾徽父亲、日丰创始人许伟钊逝世不久。

在此次采访结束后至今的两年多里，日丰所在的塑料管道行业迎来了一场风浪。受地产等下游需求承压影响，国内塑料管道产量连续两年下跌。伴随着行业整体收缩，企业竞争加剧，行业集中度持续提升。

在真正独当一面的两年时间里，许腾徽面临着来自市场的考验，也交出了一些答案：日丰持续稳健增长，同时也在寻找新的增长曲线。而在这个过程中，许腾徽也对父亲有了更深的认知。“他当年坚持的一些东西，我并不十分认同，但如今看来确实是穿越逆风周期的关键。”许腾徽说。

许腾徽。受访者供图

沿着主业开拓新板块

塑料管道是主要建筑材料之一，行业发展与地产市场发展紧密关联。

根据中国塑料管道专业委员会数据显示，2012-2021年，中国塑料管道的产量一直呈现持续增长态势。到2022年，受地产等下游需求承压影响，国内塑料管道产量同比下降0.9%至1645万吨。根据中国塑料加工工业协会塑料管道专业委员，统计2023年我国塑料管道产量在1619.00万吨，同比下降1.58%。

“行业在萎缩，头部企业则趁‘洗牌’加速抢占份额。”许腾徽说，虽然市场风高浪急，但日丰近年来依然保持营收稳健增长，尤其今年，日丰有望市场份额上实现新的突破。

对于日丰来说，逆势增长不是意外惊喜，而是一场目标明确、全力以赴的“搏斗”。许腾徽很看重战略目标，他坚持要定长远的、具体的目标，并且要做过程管理，而是不是结果管理。

“不仅要定目标，而且要讲清楚，要详细分解，每个阶段要达到什么。比如在某个细分场景下市占率要达到多少。”许腾徽说。

目标明确了，能否完成关键还在于人，要有人才团队和组织架构的支撑。而引才留才往往离不开好的激励机制。许腾徽透露，日丰对人才的激励不仅是高于同行的薪资，并且推行增量激励，企业的利润增量反馈到员工收益上，员工也会更有动力去做增量。

在明确目标、优化组织的基础上，还要有超越同行的行动力，才有可能成为胜者。因此，许腾徽这两年颇为注重提升效率，“笃定的事情，就要比别人效率更高的完成”。但快并不是冒进，实际上，日丰的发展是谨慎的。这一点，从企业的业务板块拓展上也可见一斑。

今年，日丰开拓了两个全新板块，分别是净水和防水。净水板块产品以全屋净水机为主，防水板块则包含多种防水涂料。虽然是新板块，但两大板块均与水有关，也跟日丰主业塑料管道板块有直接关联。

许腾徽说，业务拓展主要基于两个考量，一是行业是否有广阔的发展空间，二是是不是基于原有主业的拓展。与主业有关联意味着，新板块可以直接借力品牌和渠道，相比从零起步踏入陌生行业，风险要更为可控。

日丰厂区。   受访者供图

稳健发展的朴素“常识”

这样谨慎的拓展理念，需要企业家足够有定力，而这样的定力，许腾徽在父亲许伟钊身上就深刻地感受过。

时间回到20世纪90年代。当时，铝塑管凭借抗腐蚀、使用寿命长等优点，逐渐取代镀锌钢管，成为主流的建筑管道。许伟钊及其团队看准时机，从德国引进全套生产设备，一举闯入铝塑管产业这片新蓝海。这是日丰的起源。

跟随着中国房地产的发展，日丰迅速建立营销网络。从人流密集的大城市到默默无闻的偏远小镇，都能见到日丰管蓝底白字的广告和招牌。“日丰管，管用五十年”的广告语也随着产品传遍大江南北。到2008年，日丰铝塑管产量已经跃居全球第一。

从零开始打造了一款“国民产品”，在许腾徽看来，日丰的发展源自于父亲坚守了三个原则。一是坚持合规经营，二是坚持产品和服务领先，三是坚持不过度举债。

“合规经营永远跑在最前面。”许腾徽说，日丰一直坚持在合规经营上要比行业、比社会要求领先。在合规经营的基础上，坚持产品和服务的领先，是日丰制胜市场的关键。“管用五十年”既是一句广告语，也可以说是一份承诺。这背后，日丰自创业之初就有着严苛的品质要求，也成为全国首个确立50年产品使用寿命的铝塑管生产企业。

从成立至今的20多年发展历程里，日丰不仅实现产量领先，在技术和质量上也保持国际领先的水平。“在日丰，品质控制贯穿研发、供应、生产、销售的每个环节，品质的理念深入到员工的灵魂。”许腾徽说。这是父辈对品质十年如一日坚守的成果，也是留给许腾徽的一笔重要“财富”。

在企业经营上，许伟钊展现出极大的定力。许腾徽说，即便是在金融业、房地产大热的时候，父亲依然还是选择坚守主业，坚持按照自己的节奏，走有质量的增长、有定力的发展道路。

同时，许伟钊坚持不过度举债。“没有现金流的生意不做，”许腾徽说这是父亲坚持的一个朴素的常识。“的确可以通过大量举债，实现销售额跟利润的短期快速增长，但肯定不是健康增长。”

从冲突到传承的接力

实际上，刚进入企业的时候，许腾徽还并不能理解父亲的做法。

甚至一开始，许腾徽的接班意愿也不强。即便已经接班后，早几年被问及如何看待二代接班这一话题时，他还会反问，为什么一定要坚持二代接班，“企业家的孩子并不天然具有管理企业才能，并非二代都适合接班”。

在他看来，二代天然就缺乏一代企业家所具备的闯劲，一开始就站在父辈的肩膀上，“不敢往下看”，也很难在接班后获得被认可的正向反馈，“很多时候分不清是自己的能力和资源，还是父辈在兜底”。

但最终，许腾徽还是在大学毕业后就进入了日丰，走上了父辈安排好的接班之路。2016年，日丰面临增长压力，许伟钊将这视为交班的契机，把“接力棒”正式传到了许腾徽手中。

与大部分交接班的父子一样，新老冲突几乎是少不了的。早期许腾徽也曾经有过要“跟风”的想法，为什么不进入来钱又快有多的热门行业呢？但父亲的答案是很坚定，那时候他不了解父亲的“保守”。

在“父子共治”的几年时间里，许腾徽不断试错中成长。在这个过程中，父亲也给予了他充分的信任和包容。他也从一开始单独发言都无法完成的年轻人，变成了越来越成熟的企业管理者。

2016年的挑战如同一场短暂的“感冒”，日丰随后又回到了稳健增长的轨道。但许腾徽也如同他描述的二代群体一样，并不清楚哪些是父辈的能力，哪些是自己的发挥。直至2022年父亲离开后，许腾徽没有了“兜底”的人。

本应该是可以看清自己本事的时候，但许腾徽却反而更清楚地感受到父亲的本事。“父亲走了之后，我跟他才正式有了最大的和解，以前老觉得他不厉害，现在发现他很厉害。”许腾徽感慨道。

过去，许腾徽最大的矛盾在于不管成绩如何，总是会觉得自己活在父亲的光环下，难以获得成就感。现在，他已经没有这样的困惑，反而是想要透过光环，去寻找和传承父亲的精神。

而坚持“没有现金流的生意不做”这一朴素常识，也开始成为许腾徽的坚持。尤其是在这个市场变化的阶段，“我们选择做什么很重要，选择不做什么也很重要。”许腾徽说。

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■记者手记

在市场风浪中，传承父辈“本事”

在二代接班过程中，父辈与子辈之间的冲突几乎不可避免。一方面，创业一代与接班二代对企业的感情不同，这是时间造成的天然差异；另一方面，两代人的教育背景不一样，对企业管理、行业发展、产业未来的看法也存在较大差异。

接班的过程也是两代人冲突与和解的过程，能多大程度上达成共识，也直接影响着交接班的成功。在许腾徽这里，可以看到一个二代与父亲从冲突走向和解的完整过程。早期不愿意承认父亲厉害，如今他对父亲的评价是：“深感佩服，不能望其项背。”

越是真正独当一面经营企业，越是能感受到父辈的本事。这也是不少二代企业家的共同心声。过去，企二代培养有一种说法要带三年、帮三年、看三年，但实际上，成长往往需要真实市场的历练，而不是放在培养皿里的试验。

在交接班过程中，要达成共识，往往需要允许冲突发生，给予容错空间。虽然二代无法经历同样的创业过程，但可以共同经历市场风浪，在其中真切感受父辈的“本事”，并最终认识到传承的意义。

【撰文】南方+见习记者 林东云